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你不用懂創業,但一定要懂創業思維
來源:IT世界  發布時間:2018/6/30 16:22:00

在開始今天的文章之前,先簡單介紹一下這個創業沙盤是個什么項目。


簡單來說,它類似于大富翁一樣的模擬經營游戲。3-4人組成一家“公司”,共同開發一套產品。這次的沙盤推演共有兩種產品可供選擇:瞄準大眾市場的A產品以及瞄準高端市場的B產品。在接下來的5年時間里,每個小組需要通過融資,招聘,產品升級,內部運營,外部推廣等多種手段來讓公司發展壯大。沙盤中的每一個經營年份對應現實生活中的一個小時。總共有5個小時的模擬經營,最終估值最高的公司勝出。現場有一位資深投資人扮演主持人的角色,帶領大家來完成沙盤。


這次的推演,著重在創業公司的運營策略和體系上(比如財務,人事,IT等),并不強調創新因素。因此弱化了技術開發和市場推廣等環節。它的目的,是讓每一個想了解創業的人,真正對一個從零起步的創業公司有所概念,同時鍛煉出基本的創業思維。這也正是我認為它最有價值的地方。


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1. 先吃透規則,再玩轉規則

這次最大的感悟,是對“規則”這個詞有了更深刻的理解。


過去我多次在文章里提到過,任何一個領域,都有其運行的規則存在。而這次,我更進一步把規則理解為:


變量和結果之間的邏輯轉換關系。


這是一種非常理性的抽象思維。實際上,任何事物的運轉規律最后都能抽象成數學公式一樣的模型。其中最關鍵的,就是變量與結果。


創業也不例外。在這次沙盤推演中,判斷公司價值的終極標準就是公司估值的大小。而估值的計算方法通常有兩種:


美元估值和人民幣估值。


主持人給出的美元估值的算法非常復雜,其中涉及到用戶數量,產品等級,品牌力,股權占比等多個變量因素。它們除了共同導致最終的估值結果之外,彼此之間也會互相影響。人民幣估值法就很簡單,只和公司的凈利潤相關。


無論選擇哪一種估值方法,在沙盤開始之初就確定了這個游戲的規則:


提升公司估值。


我們選擇的是第一種估值方法,美元估值。這就要求公司關注用戶數,關注產品,關注股權分配等。不同變量參數的改變,都會影響最終的估值數字。而提升估值的方法,就是通過調配不同的變量參數來找到資產賬面上的最優解。


在創業初期資源有限的情況下,這就是一個非常有意思的事情了。此時最考驗公司CEO對大局的判斷能力。


到底是全部all-in 做產品,然后等用戶主動找上門?還是先做個beta版能用就行,剩下的錢全部做市場推廣?或者是融資出讓股份,備足彈藥準備后發制人?


這些問題沒有標準答案,全靠現場變量參數的變化,最后“計算”得出結論。


只是在現實創業中,這種“計算”更加復雜,變量更多。在沙盤推演中,這種“計算”被簡化體現在現場每組電腦的資產賬面表上。


這時,情報的價值就顯得尤其重要。不斷變化的信息情報,都會影響變量的變化,最終導致整個估值結果的改變。


舉個例子。當創業沙盤進入到“第二年”的時候,出現了購買市場情報這一功能。大家可以購買產品,技術,市場推廣三個領域未來5年內人才供給情況的預測報告。其中產品人才和技術人才決定了創業產品的等級和對用戶的吸引力;市場推廣人才決定了品牌指數,最終決定了產品的市場份額大小。


然而有的小組并沒有重視情報的價值,導致自己在人才市場上進場出價的時機太晚,本來20萬就能買下的人才最后出到了50萬;而有的小組一開始嫌人才價格太貴,手握資金卻一拖再拖,直接導致最后人才被其他公司搶光,陷入無法升級自家產品的窘境。


一張人才市場情報就能改變變量,產生諸多結果。而由此又能引發出各種進階策略。比如:


1)重金搶光市場上的核心人才,哪怕是白養他們,也不能讓其他公司得到;


2)雇傭商業間諜探聽其他公司的人才情況,然后用獵頭高價挖走;


3)即使自己不需要這類人才,也會出重金抬高人才市場價格,從而讓對方公司花費更多成本;


以上這些,在真實的商業世界中每天都在發生。這就是吃透規則之后,玩轉規則的最好實踐。


2. 蝴蝶效應和馬太效應

這兩個概念大家都懂,但真正感受到還是很不一樣的體驗。


在沙盤推演到“第一年”結束時,每家公司的估值情況都差不多,這時出現了一個非常重要的變量。這個變量在當時并沒有引起大多數人的重視,卻在后面直接決定了各家公司的生死存亡。


當時每家公司的產品都是基礎版本,市場推廣也沒有做很多,所以大家的用戶數也都差不多。這時,主持人宣布說目前市場上還殘留100萬自然用戶(可以花錢通過市場宣傳從正規渠道獲得的真實用戶)沒有被瓜分,詢問各家公司CEO 是否準備花錢購買。


大多數人都覺得100萬是個小數字,這和自己現在手握的用戶數差不多,下一年產品做得好能夠獲得的用戶數肯定不止100萬。最后,只有一家公司花光剩下的錢去購買了這100萬用戶。


可接下來發生的事情讓所有人都大跌眼鏡。


等到沙盤推演的“第二年”結束時,那家買了100萬自然用戶的公司增長翻了三番,估值比最低的公司高了兩倍還不止。


造成這個結果的原因當然和那100萬自然用戶有關,但遠不止于此。


后來復盤時我們才知道,那家購買了100萬自然用戶的公司,拿著這個數據去獲取了更高額度的融資。接著他們拿著這一大筆錢在人才市場上購買了大量高級人才,提升產品等級,擴大市場推廣,挖角其他公司。更要命的是,接下來每年的自然用戶價格越來越貴,等到其他公司意識到這一點時為時已晚。


這就是一個典型的由“100萬用戶”而引發的蝴蝶效應。


后來,這家第一名的公司和其他公司之間的距離越拉越大。“強者愈強”的馬太效應在下面幾年里體現地尤為明顯。到第四年的時候,這家公司的估值已經比第二名高了3倍。


高估值獲得高融資,高融資于是購買更多的人才,人才帶來產品的升級和市場影響力的擴大,從而獲得更多用戶,再一次提高估值。這樣的正向循環就像滾雪球一樣越來越大,最后變成贏家通吃的局面。


而在現實中的資本市場,就是這樣一個規律。為什么先進場的人有優勢?因為他們抓住了大多數人沒有意識到的關鍵變量,提前布局。隨著后面進場的玩家增多,成本一定是水漲船高。到時候所有的優勢資源都會向頭部玩家傾斜,弱者實現彎道超車的機會越來越渺茫。


3. 壟斷型的玩家才能獲利

最后這個感悟來自于我們小組。


在沙盤開始的最初,我們就面臨著兩個選擇:


到底是做用戶基數更大的大眾化A產品?還是做用戶基數小,但單位用戶價值更高的B產品?這兩種選擇最終指向了兩種估值方法,即采用人民幣估值還是美元估值。


最終我們達成一致,做A產品。


可隨著后來競爭的白熱化,我們發現自己在A產品上并不具備優勢。期間團隊數次發生動搖,有的人主張A和B都做,有的人說all-in A產品,最后拼一波,還有的人主張放棄A直接做B。


此時策略已經失焦了。


接下來大家就在一條看似“最安全”的路線上繼續前進,既不甘落后又不敢冒險。等到我們看到第一名的公司快要把A產品升到頂級時,才發現自己前期已經投入了太多資源(人才,資金,時間)在A產品上,卻得不償失。等到想要轉型做B產品的時候已經無錢可用。


后來進行復盤的時候,我們發現其實早就應該放棄A產品,全心投入做B產品。因為在創業初期,大家的眼光都盯在更容易做成,也更容易吸引用戶的低階產品上。這本沒錯,可一旦大家都去做一件事情的時候,這件事的成功幾率就會打折。


所有人都覺得這是一個機會的時候,它很可能成為一個陷阱。


而我們旁邊另一組的成績也證明了這個觀點。和我們小組不同的是,這一組從第三年開始放棄A產品,全力打造B產品。直到沙盤推演結束,他們已經占據了高端市場70%以上的份額。用人民幣估值(凈利潤)法來看,已經能夠和第一名的公司分庭抗禮。


這讓我開始重新思考“競爭”的意義。我突然想到彼得希爾在《從0到1》這本書里說的一句話,只有壟斷型的公司才能獲利


當一個市場上出現了具有絕對霸主地位的玩家時(比如估值第一名的公司),硬碰硬或許并不是最好的選擇。前面說過,頭部資源只會向頭部玩家聚攏。想要實現彎道超車,必須提前卡位。


何為卡位?在激烈的競爭中找到一個大家都忽視的縫隙,然后像釘子一樣把自己釘進去,最后把這個縫隙撐大。


瞄準高端市場的B產品就是這樣一個縫隙。


將資源投入到無休止的競爭中,還是投入到新市場的開辟上?這是每個CEO都需要認真考慮的戰略問題。至少在這次的實踐中我們發現,競爭對大家都沒好處。最終大家的資源都投入到互挖墻腳和補貼用戶上,這和現實中互聯網公司之間的競爭一模一樣。最終受益的只有用戶和那些貴得離譜的高端人才。


而最后的贏家通常不會超過2個,可見創業真的是一將功成萬骨枯的事情。


最后再聊一點題外話。


其實這次參加這個活動,除了我自己對創業有興趣之外,更重要的是從中體驗到許多在書本或文章中體會不到的經驗,從而再一次驗證了過去的一些想法。


我自己一天參與下來,接受到了巨大的信息量。除了讓我切身感受到創業不易之外,也考驗了我對信息的處理能力,團隊協作能力和臨場應變能力等,可以說是一個非常好的提升自我思維的場景訓練。


不是每個人都適合創業,但每個人都應該有這些創業思維。它們的意義并不局限在創業領域,而是適用于任何職場,市場還有個人成長。


就拿這五年下來的創業路徑來說,我可以把一個互聯網公司從無到有的過程分解為:野蠻生長,軍備競賽,頭部壟斷,顛覆重來。這對我以后去分析和理解一個公司是非常有幫助的。

 
 
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